孔慶平簡歷
中國海外集團有限公司董事局副主席兼行政總裁。畢業于哈爾濱建筑工業大學，為哈爾濱工業大學客座教授。1982年加入中建總公司；1987年獲派駐中建總公司（香港地區）；1997年任中國海外集團執行董事；2001年獲委任公司副主席兼行政總裁。具有豐富的大型企業管理、資本運營、物業投資及建筑工程的管理經驗。
承建、地產、基礎投資，行業相近，相輔相成，三駕馬車并駕齊驅，可保中國海外百年長青。――孔慶平
二十世紀七十年代末八十年代初的中國內地，還沒有房地產業，整個中國也沒有真正意義上的房地產公司。但在這時，中國最大的建筑聯合企業中國建筑工程總公司邁出了不同尋常的一步，于1979年在香港成立中國海外集團有限公司。中國海外通過工程承包、建筑施工，逐漸在香港建筑市場站穩腳跟，并嘗試學習開發房地產。
中國海外成立三年后，從哈爾濱建筑工業大學畢業的孔慶平加入中建總公司，1987年派駐香港。此后十年，是中海在香港的黃金十年，中國海外建立起建筑工程承包、咨詢、設計管理，以及地產發展與基建投資等業務體系，先后在香港地區和中國內地完成了500多個工程項目，建成各種樓宇1，157萬平方米；開山填海造地逾9，000公頃；鋪設輸水管道26公里，其中打通隧道近15公里。塑造了一批如香港新機場客運大樓、西九龍填海造地、中國人民解放軍駐港海軍基地、上水屠宰場，香港的南浪海灣、雅利德樺臺等重大項目。這時，香港房地產業急劇發展，造就了和記黃埔、新鴻基、恒基、新世界四大地產商。中海這個中資國有企業通過與這些地產巨子的合作，漸漸從一個建筑商向房地產商轉型。孔慶平這樣從內地到香港的中海人，在這樣的市場大勢下，一步步成長起來。
與此同時，中海在內地房地產市場也聲名鵲起。1992年，鄧小平南巡后，中國市場經濟蓬勃發展，房地產業盛況空前，中海趁勢進軍深圳房地產市場。中海在深圳開發的第一個項目，位于文錦路、愛國路交匯處的海麗大廈，一舉創造三天三夜排隊買樓的樓市奇跡。中海與萬科成為深圳乃至全國房地產商學習的榜樣。九十年代中后期，中海先后成功開發上海海華花園、北京中海雅園、廣州錦城花園和深圳中海華庭等影響巨大的項目。但隨著中國房地產企業跨地域發展的成熟，中海在全國的布局散亂、整合不足的問題暴露出來。
2002年8月，中國海外集團對下屬的深圳公司進行改制。已擔任中國海外集團有限公司董事局副主席兼行政總裁的孔慶平受命重整中海，以此整合中海全國資源。但緊跟著的中海深圳公司出現人事震蕩，以及前中海物業管理公司負責人挖墻角事件，都使他面臨嚴峻挑戰。但孔慶平的管理功力很快顯現。中海顯現出神奇的傷口愈合能力，地照圈、樓照建、房照賣。2003至2004年兩年間，完成重組的中海更是爆發出更強大的能量--中國海外投資和資本運作均創出不俗的成績：一舉收購了沈陽熱電和山東金礦，通過配股在資本市場獲得15億港幣現金；中國海外地產版圖從北京、上海、廣州、深圳、成都5大城市快速擴展到長春、南京、西安、中山、蘇州等10個城市；2004年4月，中海聯手強盟以10.866億拿下成都地王，以9.5億占得深圳高尚住宅區香蜜湖9萬3的標王地塊，又在蘇州拍得23.5萬平方米的上佳寶地，這無疑是在地產業界掀起一陣陣令人矚目的龍卷風。
2004年7月，國務院發展研究中心企業所、請華大學房地產研究所、中國指數研究院對中國房地產行業品牌進行了一次研究和評估，中海品牌價值超過20億元，位居中國房地產品牌之首。
戰略是規模發展的命門
【地產領導者】在商界有一種說法，任何一個想做強做大的企業，必須要經過三個年代：首先是強攻市場、人才爭奪的戰斗年代；其次是制度建設、產品精化、品牌建設的戰術年代；最后是引領行業、資本運營，進行系統性發展設計的戰略年代。現在很多企業也都在熱熱鬧鬧的制定自己的發展戰略，您是怎樣看待中國海外的戰略規劃的？
【孔慶平】雖說戰略是一種計劃、一種計策、一種模式、一種定位、一種觀念，好像每一個企業都是需要的，但并不是哪一家企業都可以奢談戰略的。因為，企業的戰略是基于兩個基礎上的：首先是實力，沒有實力奢談戰略那僅僅是小蛇吞大象；其次是制度化的管理，因為只有擁有了制度化管理的平臺，才能解決決策與實際操作之間的授權矛盾，才能解決配合與協調之間的臨界矛盾，才能解決目標與行動之間的差距矛盾。中國海外已經具備了相當的實力，已經完善了相應的制度平臺。如果我們因循守舊、按例辦事，頂多在香港做個承建的老大，而且把命運交給基建和地產的發展。今天，我們通過戰略的研究、制定和實施，在做強、做大承建的同時，揮軍地產，屯兵基礎設施的投資，取得豐碩的成果。
西方非常重視企業的戰略。美國在上世紀七十年代就已經進入戰略管理時代，日本緊隨美國在八十年代也進入戰略經營時代，國內的企業還很少有真正意義上的戰略管理和經營的思維理念。在中國，總裁的命令就是管理，總裁的思想就是戰略。這種思維和行為的模式。在國際經濟一體化大背景的今天，沒有戰略規劃和管理的中國企業是很難與世界重量級企業相抗衡的。
對中國海外來說就是要加快戰略轉型，要不斷加快戰略調整和技術創新的步伐，以先進的產品和技術參與市場競爭，在創新中超越，去贏得更多的客戶和經濟效益。更應該全面建立現代管理決策體制，優化管理，繼續強化公司法人治理結構，進一步健全制度化、規范化、程序化管理，最大限度地控制經營風險，使企業在千變萬化的市場環境中更為穩健地邁出前進步伐。與此同時，我們還必須充分利用資本市場。中國經濟的高速發展，以及大家對中國經濟的預期，資本市場還會給我們帶來很大的空間。這就需要我們既充分利用好香港的上市公司，又積極推進國內上市。
每15個香港人就有一個住在中海建的樓里
【地產領導者】現在有些大企業在提倡做減法，講專業化，這種提法和做法在現階段看來是比較成功的。我們知道中國海外最早是做承建的，后來又涉足地產和基礎投資，就今年而言，這三個方面的動作好像都比較大，能否談談這是出于何種戰略思想？
【孔慶平】香港給了中國海外許多的成功經驗，也給了中國海外難忘的挫折教訓。中國海外成功與失敗的經驗告訴我們，不要將寶押在一棵樹上，也不能攤大餅，跨領域去經營。我們將以承建為基礎，地產為引導，基礎投資為后備，進行百年經營。
從2001年開始，在香港建筑業，中國海外每年的產值都超過100個億，我們總包了迪斯尼樂園、香港電影城、中環填海、后海灣干線等特大型工程，可謂做到最強最大。有一個說法，每15個香港人中就有一個住在中海建造的樓宇里。承建是一個薄利的行業，靠的是規模和管理。25年來，中國海外可以說在香港創造了一個奇跡。
經歷了亞洲金融風暴洗禮的人知道，地產是個高投資、高回報、高風險的行業。雖說規范中的可持續發展、調整中的上升是中國房地產的主旋律，但依然應該馳馬思墜。我們認為在支撐中國海外百年經營的基業中應該有基礎設施的投資。基礎設施關乎國計民生，投資大見效慢，但持久恒穩。一旦進入收益期，年年擁有現金流。承建、地產、基礎投資，行業相近，相輔相成，三駕馬車并駕齊驅，可保中國海外百年長青。
【地產領導者】房地產業在中國海外集團中占有很重要的地位，也是主要收益來源。現在中央政府對房地產業的宏觀調控政策，不但緊縮銀根還提高了拿地的門檻，許多房地產企業叫苦不迭。您認為這些政策給中國房地產業將會帶來怎樣的影響？中國海外的地產業務又會受到怎樣的沖擊？中海地產今后的發展方向是怎樣的？
【孔慶平】土地是不可再生的資源，我們應該充分珍惜。房子是人一生中最大宗的消費品，我們不應該濫竽充數。資金門檻的提高和土地管理的加緊，有助于行業的健康發展，有助于人們獲得更優、更美的家園。中國房地產的需求，是由長期的經濟積累所帶來的，也將隨著經濟的發展而進一步擴大。在未來相當長的一個時期內，市場都需要優質的產品，人們都渴望詩意的美居。在中國海外三角布局的新戰略中，矢志成為中國地產行業的領先者和創業者。中國海外將資源進行有效組合，將以中海地產為引導，迅速在中國打造一個一流品牌。
過去中海地產的樓盤是開發一個，搶購一空。單就2004年，無論是北京的楓漣山莊，還是上海的海悅花園，無論是成都的中海名城，還是長春的水岸春城，無論是廣州的中海康城還是深圳的怡美山莊，中海地產依然是保持著開發一個賣紅一個的喜人局面。更喜人的是，上海中海和平花園樓體剛竣工即被整單高價購買。人們追捧中海、信賴中海，是因為中海誠信、創新和精品。
精品與創新是中海地產品牌與感召力的核心。我們堅決反對樓盤粗糙的拷貝，那是對消費者的欺騙和對自己的不尊重。中海地產將以過程精品鍛造樓樓精品，將用樓樓精品打造金質的地產品牌。因為我們深信，在規范的市場條件下，企業的發展直接依賴于企業的信譽和品牌。隨著社會生活的提高，消費者更愿意為有信譽的商家、有品牌的產品支付溢價。用創新引領精品，用精品支撐創新。
中海地產乃至中國地產所取得的成功，引人矚目。但我相信，這僅僅是一種起步。目前國內房地產企業規模過小、市場分散。我預計三到五年，中國房地產市場的集中度會相對提高，出現準寡頭房地產企業，但由于市場太大，無法形成壟斷，因此很難出現、也基本上不會有真正的寡頭企業。決定未來房地產市場沉浮的是資金、品牌、人才和產品創新四個要素。中海今后將努力從以上這四個方面打造一個行業的佼佼者，為國內房地產市場的發展做出新的貢獻，為廣大客戶提供更多、更滿意的精品。中海地產要做行業最新標準的制定者、中海地產要做精品住宅新時代的引領者、中海地產要做社會財富的貢獻者、中海地產要做人生價值的實現者。
中海特別反對產品復制
【地產領導者】不少業內人士都說，中海地產每出一個樓盤都有讓人眼前一亮的新東西。在復制、克隆盛行的今天，創新肯定是要付出高昂的代價要增加成本的，一些大的房地產企業已經公然打出流水線生產模式的口號，是什么支撐中海堅持不懈的去創新呢？
【孔慶平】創新，是企業發展的必然要求，是企業生存的不竭動力，更是企業在競爭中制勝的關鍵。只有卓越的品質，新穎的創意才能成就精品。只有創新才能引領中國精品住宅的新時代。在國際競爭中，一流企業永遠制訂著行業標準，模仿者只能跟隨著創新者的腳印前行。中海地產以全面創新的手法站在了房地產開發理念的最前沿，從項目開發定位、概念設計、高新技術、營銷理念、物業管理等等，在多方面處于業內發展領先地位。
中海怡翠山莊提出5+2模式，作為反映現代生活方式、滿足不同層次需求的居住和發展商實現品牌及規模經營的住宅發展模式，倍受業界人士關注；中海陽光棕櫚園倡導的日子緩緩，生活散散地中海式浪漫生活方式，是中海對都市閑情與都市文化的創新；中國海外在國內率先成立了中海物業公司，迅速成為國內物業管理的標桿企業，被建設部有關領導評價為代表中國物業管理發展的方向。在創新中領先敢為業界先的創新精神使中海步步領先，在別人畏而不前的地域飲盡頭啖湯。而當眾多追隨者蜂擁而至，爭搶蛋糕時，中海早就選定了下一個目標，獨自領先上路了。
生態、技術、文化，打造新一代的中海產品。產品創新則是中海的核心競爭力，中海的每一個產品都能在市場上引起搶購，因為它在不斷的創新。中海特別反對產品的復制，有些開發商非常津津樂道于將在一線城市中的成熟產品搬到二線城市去，中海內部也多次討論過這個問題，既可以減少設計和營銷成本，又能迅速推進擴張戰略。但真的這樣做之后，中海給人的可能就會是另外一種印象，而不是我們一直所追求和實踐的以創新引領中國精品住宅新時代的形象。我們目前正在努力打造新一代的中海產品。新一代產品的基本標準，不僅將考慮生態和環保要求，而且將繼續做到技術領先，并且將有濃郁的文化歸宿感。
中海管理的內科手術
【地產領導者】2002年中國海外解散了深圳公司，重組中海地產，可謂是風云變幻。有媒體報道說中海高層人事的嘩變和集體跳槽。您對這個事件是怎么看的？
【孔慶平】2002年8月，中國海外集團對下屬的深圳公司進行改制意欲上市，這并沒有引起媒體太多的注意，倒是10月深圳公司總經理劉愛明的辭職引起了業內的不解與揣測。媒體報道說的中海高層人事的嘩變和集體跳槽，其實是他們太不了解'中海'，報道有失偏頗，不真實。不過我們不會計較。因為我們不評價他人，也不在乎別人怎么說。我們只在乎消費者對我們產品的口碑。中海有近3000名管理干部，其中90％以上是本科學歷。中海在香港有60個地盤同時開工，2001年有超過100億的合同額。營業額也超過100億。在這樣一個精英團隊中會因為幾個人的正常流動而震蕩嗎？只有幾個人離開能叫嘩變嗎？
當時的情況是，隨著內地房地產業務領域與業務規模的不斷擴張，內地房地產業逐步成為集團主要盈利來源和核心產業，加大內地房地產業務發展力度，拓寬融資渠道，建立科學的資金供應體系成為企業進一步發展壯大的迫切要求。根據公司當時的三年規劃，重組上市、戰略擴張、持續發展將成為公司工作中心，也是公司內地上市的需要和企業發展到一定程度管理升級的必然結果。
從目前情況看，應該說重組工作在公司上下同仁共同努力下，已經取得了階段性的成果---2002年8月8日，中海地產注冊成立，目前已進入上市輔導期，為下一步在內地資本市場上市融資創造了一個統一的載體，為我們打造內地房地產業的新旗艦奠定了基礎和平臺，這不僅對中海地產，也對集團公司進一步加快改革發展具有深遠的影響。
中海地產組織架構改革主要圍繞以下幾個主題進行：理順管理體制，建立以業務流程為主導的扁平化管理體系；突出主營業務，建立健全治理結構；建立符合市場、符合行業特點的激勵機制和競爭機制，將員工利益和企業利益緊密聯系起來。這是我們根據企業自身實際情況，在中建總公司的統一部署下開展的一項龐大的系統工程，其力度之大、范圍之廣、程度之深，在集團公司的歷史上前所未有。在此過程中出現一些人事調整和變動，是很正常的事。當然，我們也清醒地認識到，改革或多或少總會觸及到一部分人的既得利益，在具體執行中肯定會遇到一個又一個阻力，但我們決不會因噎廢食，裹足不前。為了將改革的陣痛減小到最低程度，集團公司事前對每一個部門和崗位設置，都進行了詳細的調研和科學論證，可謂千斟萬酌，謀定而后動，保證了此次改革大局的穩定。從目前情況來看，公司絕大部分干部員工都能夠淡化個人意識，以大局為重，愉快地適應新的工作崗位，目前，中海地產的各項工作已經走上正軌。
【地產領導者】在許多地產人士眼中，中海是一支精銳之師，也是一支神秘之旅，除了一個又一個引起市場追捧和騷動的樓盤外，中海高質素的人才精英團隊也令許多地產老總垂涎。中海的樓盤成為許多商家的榜樣，中海的人才也成為許多品牌企業海盜式獵取計劃的目標。近年來，中海地產的一些人才也流動到了其他一些地產公司，甚至有人將中海譽為地產界的黃埔軍校。您是如何看待這個問題的？面對人才的流失，中海將采取怎樣的對策呢？
【孔慶平】經過25年的風風雨雨，中海在香港已建立起自己的現代企業人才機制，它會吐故納新，造血供血的。中海是現代機制型企業。她強調的是團隊精神與協作，她不是個人主義、明星化表演的舞臺。中海絕不會因為誰的離開而坍塌，也不會因為誰的存在而光彩。它是團隊智慧、團隊力量在誠信的原則上靠實實在在的苦干造就的品牌。現在中海人在地產界還值那個價，那是因為中海有很深的企業文化底蘊和公平的人力成長土壤。許多離開中海的同仁都對中海充滿感情，他們最懷念、追憶，甚至炫耀的資本也是在中國海外的經歷。
人力資本本身是一個變量，一個人一定是在一定的環境中不斷學習，不斷實踐中去增加自已人力資本的存量。企業競爭歸根到底是人才的競爭，人才的競爭是看人才機制的競爭，人才機制不是教條框框，它需要企業的文化作支撐。中海的魅力就在于有公平的人才成長的氣氛和環境，中海倡導的是團隊精神，是公平的文化。一支來自五湖四海，高學歷、高素質、富有凝聚力和拼搏精神的員工隊伍，是公司的立足之本，是企業發展的主力軍。要加快建立用事業吸引人才、用激勵留住人才、用制度培養人才的人力資源發展機制，在發展前景、個人空間、薪酬、工作環境等方面為有理想、有作為、忠誠于公司的員工提供一個人才不斷成長的空間，使員工個人的發展與集團發展統一起來。約束和激勵機制建設、團隊溝通與提升專業水平，培養一個人才梯隊以源源不斷提供業務發展的候選人群，這些工作對集團長遠發展都具有重大意義。要努力建設富有特色的中海文化，建設學習型企業，進一步發揚創業精神和創新精神,每天都要從頭做起，每天有新的開始，有新的創造，緊緊跟上時代發展的步伐，全方位塑造中海新形象，扎扎實實地推進中海的事業。
縱觀當今世界，失敗的企業各有不同，但成功優秀的企業卻都有一個顯著的特征，那就是，這個團隊一定是具有共同的遠景目標、共同的價值觀和共同的行動，這就是企業追尋的文化。中海地產就是一個那些有著共同的遠景目標、共同的價值觀和共同的行動的人聚集一起的平臺。團隊是中海地產不變的原則，團隊是中海地產制勝的法寶。企業提升了人才，人才提升了企業，二者相輔相成，互為因果，良性循環，契合互動，是中海提升能力的內在驅動。
中國海外有規模優勢，有品牌價值，有文化底蘊，有管理潛能，既有能力繼續做大，也有能力繼續做強。隨著企業不斷走向成功，中國海外必將為每一位員工提供實現自我價值的舞臺。
企業文化對接海文化
【地產領導者】誠信卓越，精品永恒是中國海外的標志，能談談您對這句話的理解嗎？
【孔慶平】誠信，是現代經濟交往中的基本道德底線和平臺，是贏得社會信譽的基本要求。誠信，作為一種個性化的品格，是抄襲模仿不來的；更來不得半點矯揉造作，它需要通過長期默默地執著奉獻才能鑄就。它對喜好沽名釣譽者不啻是良藥苦口。你如果想要做到誠信，就必須拒絕熱鬧喧嘩的誘惑，忍受遠離光環的寂寞。
中國海外二十五年的發展歷史基本上是一個自建臺階、滾動發展的過程。中國海外完全靠自力更生走到了今天，可以說是中海人自己腳踏實地創下的業績。
中國海外堅持真誠團結、艱苦奮斗、積極進取、自覺奉獻的企業精神，堅持守約、保質、薄利、重義的經營方針，其中處處都有誠信經營的影子。將誠信進行到底，發展商與業主因誠信共贏。時下絕大多數客戶在房屋購買交易中最關心的三個因素的排列次序是：信譽、價格和質量，可見誠信已成為一項重要的購房指標；因此，一些信字頭的企業總是深受市場的垂青。中海作風穩健、實干，把大量的功夫用在產品和服務上，發展的每一個項目都力求做到設計新穎、用料上乘、手工認真、定價公道，力爭以精品回報消費者。中海地產所有的竣工項目，從來沒有一個推遲入伙時間，總是提前將驗收優良的項目交付給客戶，并及時兌現對客戶的其它承諾，從而贏得了客戶對公司的信賴，增強了市場公信力。
中國海外從100萬港幣起家，到發展成擁有200億港元的市值的大企業，這其間有坎坷，也有輝煌，但一直堅持誠信為本的原則。中國海外以其雄厚的實力，踏實的作風，創新的理念，服務的宗旨，佐證了中國海外誠信卓越、精品永恒，以過程精品塑造樓樓精品的信譽，更是直接詮釋了我們中海人對誠信的執著追求。
【地產領導者】中海的企業文化精深而厚重，有著豐富的底蘊，您能給我們詳細闡釋一下中海文化的內涵嗎？
【孔慶平】企業文化，是一種管理文化，加強企業文化建設，就是要用現代的企業文化去拓展管理視野，豐富管理思想，提高管理水平，在經營中充分體現企業文化的特征。
中國海外的文化的自我定位是海文化，大海波翻浪涌，浩瀚無垠，奧妙無窮，以博大的胸懷納百川不嫌細流，將污濁凈化為碧水。集體協作、團隊精神、制度建設是中海企業文化的主要內涵。
以人為本是中海文化的核心與精髓。人是宇宙的精華，萬物的靈長。一切文明因人而異，因人而衰。中海文化以人為本不是虛化的、泛化的，而是具體的、實化的。中國海外本著以待遇穩定人，以感情聯絡人，以組織約束人的原則，把企業制度安排，戰略選擇所需要的理念灌輸到全體員工的頭腦里，使員工的價值理念與企業的價值理念融為一體，自覺接受中海文化的熏染和洗禮。在崇尚個性，鼓勵創新的同時，把從中海之外帶來的一切優秀文化元素吸食消化，擴充中海文化的能量。同時，把與中海文化起排斥反應的異質元素過濾掉，使每個進入中海大門的員工意識形態在相互交流、適應中自覺接受中海文化的模式塑造成型，從心靈上與中海文化由共振協和到膜拜遵從。
沒有規矩，不成方圓。在中海，一切工作都有配套十分嚴格的規章制度，必須照章辦事，制度面前人人平等，任何人不得以任何理由破壞制度。制度化是中海文化的顯著特征。正派、規范、嚴格是中海給人的直面觀感。其實，這是中海的一面，親和力，人性化是中海的另一面，或者說是更本質的一面。因為只有健全的制度，才有健全的制度，才有健全的健康的人情。耳濡目染、潛移默化、相互影響、師徒傳帶、剛性約束，集成中海文化傳承布道的氛圍，通過集中沖刷和連續洗滌，凈化人的思維和行為。
中海文化體現了現代化的管理思想和獨特的企業風格，有著豐富的內涵。公司的各個經營環節應把它作為改善經營、深化管理的指南，并使之在經營管理的各項制度中得以體現。公司現有的企業制度，構成了中國海外的制度文化，它本身就是中海文化的一部分，它體現了作為中海文化導向的中海精神，全體員工都應自覺做到有章必循，嚴格苛求。中國海外的各級領導也要不斷提升自身素質和領導藝術，把員工緊緊地團結在中海文化旗下，使有形的制度變?心靈的契約，不斷提高管理水平，使企業發展躍上新的臺階。
中海物業是中海品牌的護衛艦
【地產領導者】物業管理最初是由中國海外帶入內地的，中海物業也被中國建筑部譽為中國物業的第一面旗幟。可以說中國海外的良好信譽和中海物業有著密不可分的聯系，您能談談中海物業的成立與發展歷史嗎？
【孔慶平】中海物業這四個字是業內和業外人士對中國物業領軍企業之一的深圳市中海物業管理有限公司的簡稱。對于中國海外集團有限公司來說，中海物業充當的更多的是品牌維護的護衛艦。因為中海物業巨大的品牌感染力與號召力遠遠大于它上繳的區區幾百萬利潤。2001年歲末中海物業高層領導人事的變動給業界帶來的震動就足以表明這一品牌的影響力。
在香港注冊經營的中海物業管理有限公司從1986年起步，幾年后迅速發展成為香港中資企業中最大的一家物業管理公司，在香港管理商業大廈、私人屋宇、政府屋村、中央駐香港聯絡辦公室等物業面積數百萬平方米，并成為香港物業管理協會理事成員；中國海外集團物業管理業務的發展歷史呈現出先香港后內地的明顯特征。中海物業管理有限公司先在香港注冊成立，專門從事提供物業服務，為中國海外集團進軍內地物業管理市場探索了道路，積累了經驗。
1991年7月，中海物業公司首任總經理丁步華先生創造性地在深圳引進了香港物業管理的模式和經驗，通過完善管理制度，確立了實施規范化的經營方向，為中海物業的高起點運作奠定了良好的基礎。中海物業引進國際先進的質量管理模式和物業管理技術，融會世界先進物業管理經驗，嚴格遵循業主至上、服務第一的經營宗旨，大力開展科學管理和優質服務，信譽卓著。管理模式已輸出至全國20多個大中城市，現管理100個左右物業項目，其中15個小區榮獲全國優秀示范小區稱號，經營規模長期保持著內地同業第一的競爭優勢。
隨著物業管理市場化、社會化進程的不斷推進，中海物業積極參與市場競爭，面向社會擴大對外經營，為以后的分業經營奠定了基礎。1996年，在當時任集團副總經理王連印先生的周密部署下，中海物業在與香港三家知名物業管理公司和內地同行的激烈競爭中取勝，一舉獲得深圳中銀花園的物業管理權，標志著中海物業成功地將經營方針從管理自助自有物業的售后服務型轉變為面向社會的規模效益型。
【地產領導者】您認為中國物業管理今后的發展方向是怎樣的？
【孔慶平】中國物業管理行業經過二十多年的發展，該引進的已經引進了，該模仿的也模仿了。多元化社會需求的迅猛發展告訴我們，一招鮮吃遍天下的時代早已過去。差之毫厘，謬以千里。從面上看，物業管理的技術和手段可以簡單移植和復制，但抄襲與模仿充其量只能做到形似而不是神似。
物業管理是一個新興行業，也是一個快速發展的行業。只有不斷進行管理創新、技術創新、才能做到服務創新。現代科技的發展，客戶服務形態的遞進，無不昭示著常規的管理手段已經無法滿足現代物業管理的要求。中海物業將通過建立連接公司各部門、管理處以及供應商、業主的信息網絡系統，實現縱向橫向的信息貫通；開發先進物業管理軟件，實現公司數據資料一體化；建立電子商務平臺，為業主提供智能化的信息增值服務，最終實現提高企業的經營決策水平，鞏固和優化與供應商關系，建立有效的運營成本分析和控制機制的目的。
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