觀點網 “代建第一股”綠城管理于7月31日晚間便率先披露了2023年半年度業績，并于8月1日早間赴香港召開業績說明會。
這也是綠城管理自2020年9月登陸資本市場以來，首次在香港進行路演活動。公司所展示的經營業績依舊穩健，今年上半年錄得收入15.49億元（人民幣，下同），同比提升23.1%；毛利率52.0%，同比提升1.6個點；歸母凈利潤4.74億元，同比增長31.3%。
規模方面，綠城管理繼續保持房地產輕資產開發領域第一身位，期末代建已布局123座主要城市，合約項目總建筑面積1.14億平方米，同比增長20.4%。其中按合約總建面測算，國有企業委托項目、金融機構委托項目占比較去年底也分別提升了2點多，達到新的發展高度。
在業績會上，管理層對于增長明顯的業務提及次數也較多，拋出了諸如“資方紓困類業務是非常好的增長點”，“保交樓是風口業務”以及“打開業務邊界”等彌漫著樂觀態度的觀點。
但相比于業績的韌性，外界更為關注其人事調整所帶來的潛在影響。皆因綠城管理宣布，張亞東獲任為董事會聯席主席，李軍從行政總裁（CEO）調任董事會副主席，轉由綠城中國空降的“工程派”王俊峰出任CEO。
企業的戰略風格與經營業績多與領導者密切相關，在上升期調整領導者往往會引發恐慌。有投資者便直言，此舉相當于一支足球隊在連勝時換掉主教練，并擔憂主教練會離任。
為此張亞東連續發聲，澄清人事調整實際是李軍主動向綠城中國要人，打造戰力更強的管理團隊，“是給李軍配人而非換掉李軍”。盡管如此，當天綠管的股價開盤走低，最終收跌6.10%，走勢不及中原建業（漲5.26%）。
人事疑慮
綠城管理于7月31日發布的公告顯示，非執董張亞東獲委任為董事會聯席主席，原董事會主席郭佳峰調任為聯席主席并繼續擔任非執董；李軍不再擔任CEO，繼續擔任執董，并獲任為董事會副主席。
市場對于李軍的職務調整最為敏感，這主要與他塑造了綠城管理的企業風格有關。
李軍于2002年便加入綠城集團，2010年起擔任綠城首個商業代建項目的總經理，創新輕資產開發模式。2016年起擔任綠城管理CEO兼執董，主要負責公司的戰略發展、整體營運及管理工作。
面對投資者就人事調整的提問，首次參加綠城管理業績會的張亞東一口氣發表了近4000字講話，試圖向外界消除疑慮并傳遞正確的發展信號。
張亞東首先回顧了綠城發展代建將近20的歷史，肯定了代建業務從無到有、從0到1再到如今上市并領跑行業的成果。他轉而表示，綠城管理上市3年以來，從小公司變成了大公司，對于“人”的要求已經發生天翻地覆的變化。
出于為綠城管理賦能的目的，綠城中國已采用“外引內聯”方式輸送人才隊伍，其中外引的典型案例是今年引入了中原建業總裁馬曉騰主管華中區域；內聯則將綠城中國原來分管投資的程敏，分管工程的付鵬等人，調任到綠城管理。
他還透露，大約在一年前自己就和李軍商量要把握好時間，把團隊配置得更好，“李軍總又向綠城提出要更多的人”。在此背景下，綠城于去年底增配了兩個高管，分別是管營銷的周葉，如今擔任綠管助力總裁；以及王俊峰，現獲任為CEO。
其中，王俊峰出任CEO還有另一層意義，即綠城管理現任執董、執行總裁兼總工程師林三九已進入花甲之年，這促使綠城尋求新的工程類人才。張亞東不忘為新總裁站臺，稱其原來是綠城浙東板塊優秀的工程管理干部，在寧波單城市做出了400多億業績。
“我們一直說不要讓李軍單打獨斗，現在是給他配狼群，一起構成更強大的戰斗團。”
王俊峰的空降，意味著綠城管理目前初步形成了穩定的權力格局。張亞東談及配人到位后的分工安排時強調，李軍將是綠管的綜合協調總負責人，王俊峰作為CEO以日常的工程管理為核心，涉及綠管目前在管的460多個項目。
他同時淡化聯席主席在綠管的作用，表示自己和郭佳峰都是非執董，更多提供的是賦能，在重大節點上出主意、調動資源。
從商業進化的角度觀察，一個行業或企業轉向專業化的標志往往是分工細化。張亞東堅信這種理念，并認為此番配人是為綠管做躍升做出的必要安排。實際上，他認為相比于日常管理工作，李軍更應該集中精力關注資本市場，行業發展的規律，制定戰略并促進行業發展。
張亞東也指出了綠城管理下一步調整的方向，具體包括組織架構調整，直指綠管布局全國460多個項目卻只分設5個大區，管理的精度、顆粒度都不夠。而區域公司拆分也意味著進一步配人，綠管未來將有更多人事調整。
單一區域業務比重過大的問題同樣被重視，綠城管理在浙江區域落地的代建業務最為集中，比如綠城樂 居平臺在浙江涉足的政府代建業務占全省90%。
張亞東希冀管理團隊在其他地區依然能做到絕對的領先，尤其要覆蓋綠城中國聚焦一二線之后所騰出的三四線城市。最終通過輕重協同，實現綠城系在不同能級城市全覆蓋、多業態發展。“綠管有這樣的能力和信心，但還需要做大量的工作。”
代建機會與應對
當投資者再一次表達對人事調整的擔憂時，李軍表態會長期服務綠管，并對這家公司的未來和商業模式表示看好。
在人事調整公告發布后，李軍曾在朋友圈中以游戲角色比喻，稱自己闖蕩黑暗破壞神（一款角色扮演游戲）20多年，決定放棄熟悉的游俠角色，新開一個法師號。張亞東的解釋或許更為直觀，他提及，李軍要做創新業務，資本市場的業務，以及新領域的拓展。
此前7月10日，在綠城管理上市3周年司慶晚會上，李軍給出了新的戰略指引：綠城管理要做中國最大的房地產開發服務商。該公司同步發布“M登山模型”，用六大營地、23個服務節點動作概括代建服務的全流程要點，并將模型全網開源與行業進行共享。
李軍在業績會上也就上述戰略進一步做了補充，表示中國房地產新發展模式將會是降負債，以及投資開發相分離，而綠城管理有機會去引領這一趨勢。
為此綠管將采取三方面措施推動戰略實現，第一是進一步加大流量入口，包括走出浙江省發展其他區域，介入部隊軍改房領域等，以此打開業務邊界。他還提及當下房地產的保交樓業務，認為這是風口業務，若處理得當能對企業的能力帶來質的飛躍。
其次是提高訂單處理能力，背后需要強有力的團隊支撐。李軍表示，公司需要更好地整合行業的力量，因此這次邀請了王俊峰加盟，接下來還將邀請更多行業內外的優秀伙伴加盟。
除此以外的措施則與“M登山模型”的開源存在關聯，綠城管理希冀對外進行輸出，將公司的體系開源共享，以此推動行業共識乃至標準形成。“我們要做中國最大的房地產開發商，不僅僅是規模上的考量，也有能力上的考量。”
就綠城管理自身而言，在近兩年政府、國企、城投公司及金融機構等委托方代建機會增加的新投資格局中，其也迅速做出了調整并取得發展，這歸功于戰略的成功。
2022年，綠城管理合約總建面達到1.014億平方米，同比增長19.8%；至今年上半年合約總建面進一步提升至1.14億平方米。上半年新拓代建項目1730萬平方米，同比增長30.6%，其中政府、國有企業委托方及金融機構占比達79.9%；新拓代建項目代建費預估51.2億元，同比增長26.3%，其中政府、國有企業委托方及金融機構占比則達75.2%。
而按合約項目總建面口徑算，觀點新媒體對比，相較于2022年末，該公司國有企業委托項目占比30.5%，提升2.2個點；金融機構委托項目占比7.3%，提升2.3個點。
這兩種類型代建業務亦成為投資者關注的重點。其中國有企業委托項目主要來源于城投類企業，就如何規避城投企業爆雷風險問題，李軍提出綠管在挑選伙伴時有三大硬指標，包括在經濟相對發達區域承接業務，對項目充分盡調，以及更注重與城投企業履約的底線。
金融機構委托項目則主要涉及保交樓語境下的資方紓困類業務，新任CEO王俊峰介紹稱，綠管自2021年下半年以來已累計和四大AMC及其他信托機構簽署大約1000萬平方米的施工項目合同。今年上半年新增項目中，也有17%屬于資方代建項目，他表示這是一個非常好的增長點。
但他也表示，資方紓困類項目存在原有項目品牌風險，供應商價款和債務糾紛，以及項目管控權劃分不清晰等問題，需要更為全面的代建能力。“這恰恰是綠管本身的優勢所在。”
以下是綠城管理2023年中期業績發布會問答實錄，有刪減：
現場提問：想請教張主席，最新的董事會名單調整，緣由和目的是什么，有什么感想？
張亞東：實際上從綠城的角度看，我們大概在2005年發展代建，將近20年時間里從無到有，從0到1，到今天有這樣的規模。在這發展過程中，團隊的建設，組織架構的建設，能力的建設是綠城管理把今天的活干好，把未來的活干得更好的一個基礎。
簡單說就是綠城管理的發展，伴隨著組織架構的成熟，各種管理干部的充實，能力的提升，特別是我們自3年前上市以來，從小公司變成大公司，現在對人的要求就已經發生了天翻地覆的變化。
我作為綠城管理和綠城中國的最高決策者，更關心的就是綠城管理怎么能走得更好。歸結到一個問題，就是怎么給綠城管理賦能，怎么給綠城管理配人，怎么給綠城管理出思路，這就是我們近幾年一直思考的問題。
特別是配人方面，我們是外引內聯，隨著規模擴大，也把中原建業的高管及行業其他的一些高管吸收過來，盡最大力量吸引這些同行加入綠城。而在外部資源有限的情況下，如何把內部人員配到綠城管理里面去，這是我長期思考的問題。
實際上這幾年一直在給綠城管理配人，大家知道現在管投資的副總叫程敏，原來是綠城中國投資線的副總；原來綠城管工程的付鵬，也都配給綠城管理了；還有很多各種各樣的人才。
特別是大概一年前，我和李軍總商量要把握好時機，把人配得更好，李軍總就又向綠城提出要更多的人。在這樣的背景下，我們反復討論了若干人選，去年底又配了兩個人，一是大家如今看到的王俊峰，實際上還有管營銷的周葉。我們一直說不要讓李軍單打獨斗，現在是給他配狼群，一起構成更強大的戰斗團。
實際上配俊峰總還有一個重要原因，就是林三九總已經滿60周歲，所以要配工程線條的一位干將給李軍做助手。俊峰總原來是綠城中國浙東板塊的優秀工程管理干部，大家知道寧波一個城市在近幾年的工作中，他就帶到了400多億的業績。
綠城管理做大以后，我們需要在配人上實現分工協作，大家一起把方方面面工作都抓好。比如沒上市前，坦率說我們談不上市值管理，資本市場和上市管理所要求的基本技能，我們一點都沒有。在這樣的安排下，我們就要求李軍總更加關注資本市場，關注行業發展的規律，促進行業發展。
配人到位后，分工安排有兩個層面，李軍總作為綠城管理的綜合協調總負責人，俊峰總還是作為CEO，特別是我們現在管理了460多個項目，以日常的工程管理為核心，以其他管理為輔助。
我掛名聯席主席，實際還是郭佳峰總為主，李軍總作為副董事長為副手管理公司。而我和佳峰總都是非執董，更多是提供賦能，在一些重大節點上出主意、調動資源。包括下一步住建部和房協建議由我牽頭組建代建行業相關組織，李軍協助我，我都是進行一些賦能。
在這樣的管理層大結構之后，我們下一步還要進行很多調整，一些大的需要躍升的安排。比如，現在是綠城管理最好的發展時機，我們是老大，怎么樣保持老大的地位，我們要為此做好各方面安排和準備。
我剛才還講到組織，我們現在都是上市前的組織架構，全國管理460多個項目卻只分了5大區，每個區的精度、顆粒度都是不夠的。組織結構優化，也是我給李軍總下發的一個重要任務。架構比如擴到10個大區，就又涉及到人員的進一步配置。
再比如，政府代建現在是成長最快、空間最大的業務，綠城樂 居集團現在占了浙江的代建總額90%。但我也很焦慮，如何把綠城樂 居的90%覆蓋率推廣到全國，如何像杭州一樣成為絕對老大，這是我對團隊管理上的一個大的要求，綠管現在需要迅速在全國進行配置推廣。
我們背后還為推廣做了一些輕重協同，今天我不展開說。綠城中國原來是在30個省市布局，現在由于重資產的發展改為聚焦在一二線，三四線讓出來的空間由誰做？如何讓綠城變成占據一二三四五線全覆蓋多業態的綜合性公司？這也是我們很重視的問題，需要綠城管理做強。從現在的基礎看，綠管有這樣的能力和信心，但還需要做大量的工作。
現場提問：綠城管理之前在司慶提出成為中國最大的房地產開發服務商，能否請管理層解釋下這個戰略愿景，包括具體落地的想法？
李軍：我們在司慶的時候重新梳理上市三年的發展路徑，也對未來的三年甚至更長周期做了預判。當然我們現在實際上就是中國最大的房地產開發服務商了，但它只是規模上的最大，我們認為有機會挑戰更高的公司目標。
中國的房地產行業已經走到了一個關鍵的里程碑節點，我們理解的房地產新發展模式是降負債、投資開發相分離，像歐美國家一樣，我們有機會去引領這個趨勢，甚至去卡位。
我們可能會采取三個方面的措施去推動這種戰略。
第一個還是要進一步加大流量入口，這兩年規模效應得到很大提升，但像主席剛提到的政府代建端，我們是否能更好走出浙江省，是否能多元化，甚至最近提出的超大特大城市城中村改造這個機會能不能抓住？我們現在是中國最大的政府代建的承建商，理所當然會有機會。去年還進入了部隊軍改房領域，這些都是以前沒人探索的，我們要打開邊界。
其次是保交樓業務，我們認為這是風口業務，處理好以后對企業能力的提升有質的飛躍。因為它有非常復雜的債務債權關系，還有社會維穩因素，能幫助政府、老百姓實質解決一些壓力點，這種事情既有面子又有里子，我們還要再擴大。
我們實際上面臨著從傳統開發服務商向資源整合商的角色轉變，已經從追求規模變成追求能力。
第二個，有了那么多的流量進來以后，我們可能還要重新思考一下架構的問題。主席講的問題確實是我們最大的壓力點，即訂單足夠處理，訂單的能力不夠。所以這次邀請俊峰總加盟，包括接下來還會邀請行業內外的更多優秀伙伴加盟。這中間不會動用收并購資金，因為我們有品牌、規模優勢，有信用賦能，這些東西都可以形成吸引力。
也就是說我們需要更好地整合行業的力量，然后強化訂單處理能力。
第三個，剛才主席也提到，我們還想對外輸出，改變這個行業的發展現狀。確實當下有些競爭過程存在一些非正規的競爭，但我們的費率水平依然維系得住，當然我還需要做更多事情，比如把公司的標準體系開源分享，然后形成行業共識甚至行業的標準。通過行業協會做自律，也會向主管部門爭取一些代建需要的政策法規。
代建企業是受歧視的，我們認為有必要站出來共同發聲，帶領行業做大做強，最終就形成了更好的產業鏈。在這個過程當中我們會吸引產業鏈的上下游資源，其實企業除了代建主業，還有很多延伸的業務機會，我們希望通過此帶來更多的“代建+”業務。
我們要做中國最大的房地產開發服務商，不僅僅是規模上的考量，也有能力上的考量，它有擴大生態圈的建立。董事會和班子們對此都有密切的討論，我們認為天時地利人和都具備了，這個愿景是有確定性、可達性的。
現場提問：輕重協同戰略，對綠城管理是怎么定位的？張總作為聯席主席，今后會以哪種形式對綠城管理助力或者賦能？
張亞東：我們內部有輕重協同的機制，實際上是被房地產行業變化倒逼出來的，簡單說，重的要逐漸降低，輕的要逐漸提升。我們做了快20年的代建板塊，目前具備分離開來的條件，這就是前瞻性布局的一個成果，協同是兩個板塊集體作戰，集體投拓市場。
實際上原來重資產在全國各地都遇到了代建的商機，但從上市規則和內部分工的角度，不允許這樣做。現在有了輕重協同的機制，我們就可以通過重資產取得聯系，輕資產作為主體去完成，使得我們能更加擴大市場。
另外，重資產下降，管理能力會有富余，也為輕資產人員補充提供了一個很好的契機，現在集團管理班子層面、下屬公司層面很多人都完成了從重到輕的轉變。
在信息協同、人員協同后，更重要的是資源上的協同。比如說最簡單最直接的集采體系、設計體系，這些體系原來在綠城中國搞的時間長，比較扎實，現在都是開放和轉移給到了輕資產板塊。反過來對綠城中國的集采，也是擴大了業務面。
輕重協同也不是個簡單的事兒，我們有些重資產的公司剝離出一些人變成了輕資產的團隊，存在很大的不適應性。
綠城體系內會梳理得越來越清晰，以后輕資產規模肯定會越來越大。未來房地產的4個角色--投資商、開發商、營造商及服務商或運營商，可能成長最大的是代建這個環節，所以我們有信心把代建做得很大。
現場提問：商業模式上，綠城管理是否會長期保持輕資產的業務運營？派息政策，是否會長期保持80%以上的比率？第三是，公司的城投類項目近兩年比例有提升，我們也知道城投有爆雷風險，那規避風險的方法和抓住機遇的做法是什么？
李軍：第一個問題，公司肯定會保持長期輕資產運營的商業模式。上市這三年，我們就是一直保持輕資產模式，所以才能走出獨立行情，這是成功的一個關鍵，未來也是這樣。
當然這個過程當中，我們會迎合中國房地產新的模式，快速去卡位，這個過程當中我們也會更多地動用外部的資本力量和金融機構的一些協同，而不是動用自己的資金。
第二個問題，我們能維持派息。2022年派息率（含特別派息）達到了102%左右，未來可能還會在80%的基礎上保持穩定很長一段。實際上，我們去年做了一次收并購，現在發覺其實不需要收并購，用品牌、信用、商業模式就可以吸引更多人加盟。
第三個問題，城投的風險，我只能代表個人來回答一下。在民企或其他企業不能拿地的情況下，城投要出來兜底，這個商業模式只是完成了一部分，還需要把負債向居民部門轉移，如果不能轉移，城投確實會有爆雷風險。但隨著相關部門的發聲，限購限貸的放開，我認為這個轉移鏈條能夠得到修復和重建。
我們也在挑城投，有三個硬指標。第一個，肯定會在經濟相對發達，財政收入支持力度比較大，甚至政府執政比較公開市場化的區域承接城投類業務，所以各位看到我們的城投業務主要還在江浙和華南區域。
第二個，我們對項目進行充分盡調。現在的行業有一個非常有趣的趨勢，所有的頭部企業都往一線城市和核心城市集中，但是綠城管理上半年的銷售情況比歷史同期還更好。這是因為獲得了在二三線城市發展的機會，頭部企業留下了一部分改善需求空間，我們提供代建服務品牌，實際上銷售壓力是不大的。這是一個特殊機會，所以我們會對市場、項目的具體情況做更深入判斷。
第三個，我們會更加注重跟城投履約的一些底線。這幾年在合同文本上快速迭代更新，這個背后有我們的認知改善，也有城投公司的認知改善。前年我們接觸城投的時候，它們的底線是國有資產不能流失，去年開始不會講這個話題了，到今年它們更多是表達保證去化，讓項目能夠安全實施。所以我們對于合同的條款以及關鍵指標的認定，也在因時而變。
這方面大家可以放心，綠城管理是一個服務商，是乙方，整個服務場景提供和收費的實現度是非常高的。
現場提問：亞東總能不能給我們吃個定心丸，李軍總會不會長期留任，繼續把團隊給帶領下去？
張亞東：這個問題好像不用回答，實際上本來就沒有這個問題。剛才跟大家已經報告了情況，是給李軍配人，不是換李軍。我作為兩家上市公司當家的，從來沒有想過換李軍這件事，所以您的擔心完全不存在底層邏輯。
不存在這個事。李軍總是還是當班的，在職地、全職地持續干下去的，是綠城管理執行層面的總負責人，這個是非常肯定的。如果換人這件事是真，李軍總就不用坐在這兒。
李軍：感謝主席。我也表個態，我會長期服務這家公司，因為這家公司我服務了22年，全部家當都在這里，親戚朋友和兄弟伙伴都在這里。而且我對這個公司的未來和商業模式，說真的比各位還要更看好，所以各位別擔心。
張亞東：我還要多說一句話。今天的安排是一年前李軍總跟我提出來的，他管我要人，他說我要做創新的業務，資本市場的業務以及新領域的拓展。
現場提問：公司7月份和長城資管簽署戰略合作，請王俊峰總分享下，這種紓困類業務總對總模式未來對公司業務具體產生怎樣的影響？另外，紓困項目在落地層面主要面臨的挑戰是什么？
王俊峰：綠城管理在2021年的下半年開始就對資方代建進行布局。到現在為止，我們跟長城、華融、東方還有信達等4大AMC以及很多信托機構都有施工項目合作，簽下來大概1000萬平方米。今年上半年簽約的項目當中，有17%是屬于資方代建項目，這對我們來講是一個非常好的增長點。
代建優勢的話也很明顯，第一，我們是央企背景，也是上市公司身份，對于委托方包括政府部門來講，其實是有很強的信任感的，這為項目里的一些問題處理、資源整合帶來很大的便利。
第二，綠城在國內是品牌地產的代名詞，由綠城做代建，對客戶的信任度有很大的提升，從而對項目的銷售去化速度、議價方面產生比較大影響。
第三就是整個開發管理經驗。綠城管理其實有12年代建管理經驗，另外綠城中國有28年的開發經驗，我們現在的在建面積將近5,000萬平方米，連續7年行業第一，對我們來講是一個非常大的優勢。
第四，全國化布局，我們在全國120多個城市當中有項目，所以一些項目有反映，管理觸角是快速可達的，也更加了解當地市場。
在這些紓困項目里，我們應該說是會在前端介入，并不是代建合同簽訂后才介入，為AMC等機構做前期項目研判提供相應協助，包括問題梳理，規劃方案調整，模型測算等。另一方面這其實也給我們帶來了很大的導流機會，后期如果項目由綠城代建，會有很大的便利性，更快達到復工復產目的。
紓困項目碰到的問題，首先涉及到項目品牌問題，原有項目的品牌嚴重受損，我們往往需要對該品牌進行隔離；其次是對項目管控權問題進行梳理，如果前端沒有對管控權劃分清楚，后端操盤會帶來長期困難，這需要特別關注。
另外，紓困項目有很多問題需要梳理，包括前期已經銷售房源涉及的業主訴求，供應商價款和債務糾紛等等。我們看到的是，每個紓困項目都是個案性質，相對來說更需要管控能力或者操盤能力，這恰恰是綠城管理本身的優勢所在。
現場問答：隨著代建規模的提升，結合服務業的特質，請問公司如何開展內部運營管理與提升？
王俊峰：現階段我們在建面積5000萬平方米，在集團規模擴大以后，確實需要進行逐步的適應化的提升，這幾年我們做了比較多工作。
首先，我們對于項目考核進行了一些優化，今年上半年建立了叫“經營兌現度”的考核機制，對于其委托方來講，這是非常重要的。這一塊的考核，會跟區域公司或者項目團隊的分紅跟考核激勵掛鉤，同時把考核權下放，讓區域公司對項目有更強的控制權。在分配機制上面也可以更多地向一線團隊傾斜。
第二，我們在集團層面今年上半年新設置品質督導部，對于整個集團范圍之內的產品品質加強管控。另外我們分設了科研中心，對于各個項目的定位、市場了解增加更多賦能。
另外還有區域公司架構調整。下半年我們可能會逐步考慮對一些重點城市設立城市公司，主要是為了加強主體身份的管理，使管理的指令快速到達，以及對現場的反應快速感知。
本站轉載文章和圖片出于傳播信息之目的，如有版權異議，請在3個月內與本站聯系刪除或協商處理。凡署名"云南房網"的文章未經本站授權，不得轉載。爆料、授權：news@ynhouse.com。
熱門評論